政策利好，經濟回暖，如何抓住難得的發展機遇，克服困難，迎接挑戰，是物流行業及行業的利益相關者共同面對和思考的問題

本刊記者 趙敏

參會嘉賓

李國強 國務院發展研究中心企業所主任

高建華 匯智咨詢總裁、營銷管理專家

韓永生 中科院管理研究所博士生導師、供應鏈管理專家

李晨曄 索奧(中國)總裁、戰略管理專家

姜鐘嚴 中國神華[27.52 -0.25%]煤制油物流經理

王學東 中外運股份有限公司市場營銷部副總經理

侯玉新大連泰德煤網股份有限公司副總裁

李書文 四川中潤實業有限公司董事長

主持人：智囊傳媒總裁　傅強

策劃人：《新智囊》副主編　汪興洋

后金融危機時代物流業的機遇在哪里？

物流業調整振興規劃出臺，如何影響物流業發展？

制約中國物流業發展的關鍵因素是哪些？

企業如何降低物流成本？

物流企業如何創新與發展？

可持續發展對物流業產生了哪些影響？

氣候變化帶來的“不確定性”越來越大，電荒、煤荒，物流業如何迎接“氣候”挑戰？

始于2008年的一場金融危機曾讓物流業“瑟瑟發抖”，不少物流企業甚至關門歇業。2009年下半年開始，隨著全球經濟的逐漸復蘇，外貿企業國外訂單開始增加，物流業出現復蘇跡象。

在物流業調整振興規劃出臺一年后，進一步細化的促進物流業發展的政策也陸續出臺，國內物流業正在經歷著自改革開放以來最好的時光。

物流業是融合運輸業、倉儲業、貨代業和信息業等的復合型服務產業，是國民經濟的重要組成部分。中國物流總成本約占GDP的18%，而美國才占8.99%；如果中國物流成本占GDP的比例降到15%，每年將直接節省約2400億元物流成本，并為企業和社會帶來極為可觀的經濟效益。

在外貿供應鏈上，我國每年2萬多億美元的進出口貿易中，80%的訂單是FOB條款，服務貿易逆差嚴重。在全球制造業大國的盛名之下，今日中國供應鏈卻越來越深地被外企掌控！

我國物流業的總體水平仍然偏低，還存在一些突出問題，制約物流行業發展的關鍵因素還依然存在，物流企業面臨的機遇和挑戰同樣存在。

早在20世紀60年代，美國經濟學家彼得·德魯克就預言，物流業是每個國家經濟增長的“黑大陸”，是“企業降低成本的最后邊界”。

第三方物流企業如何運用供應鏈管理與現代物流理念、技術與方法，實施采購、生產、銷售和物品回收物流的一體化運作，幫助生產企業改造物流流程，提高對市場的響應速度，降低庫存，加速周轉，最終實現企業物流成本的降低，是第三方物流企業與客戶共同關注的話題。

物流行業的發展離不開政府、行業企業、客戶及其它相關領域的共同努力，回顧與展望在于發現問題、把握機遇，通過創新與變革尋找解決問題的共同路徑，最終實現我國物流產業的振興。

當物流遇到“寒流”

傅強：物流業是中國十大振興產業中唯一橫向的一個產業，這是非常重要的一個行業體系，但去年整體行業也受到了金融危機的不小影響。我們發現很多縱向客戶對于橫向服務性企業的需求和要求不斷加大，經濟返暖，物流業如何復蘇？我們邀請了物流企業代表、專家，包括企業用戶，希望能夠從宏觀經濟層面，從客戶滿意角度、營銷角度、供應鏈物流以及其他如煤電角度，討論物流行業去年的一些難點，以及未來的一些機會。

李國強：物流業是現代經濟里非常重要的一個部分。2010年大政方針和經濟工作重點，一個是要保持經濟的平穩、健康運行，一個是調整結構，再一個就是要防止通脹。2010年新增貸款盡管會比2009年少，但也不會少到哪去，如果投資不足的話會前功盡棄，現在看來比較好的形勢能不能維持、維護，是很重要的方面。

通過這次金融危機，很多面向外向型經濟的物流企業需要調整自己的發展戰略。另外我們也要看到，中國的區域經濟發展戰略調整，也會帶動中國物流格局的變動。

物流面臨的新階段、新形勢，需要我們有一個清醒的判斷，從宏觀到微觀對企業而言在戰略上都有一個相應調整。

進入21世紀頭10年，我們的城市化、現代化的進程非常明顯，我們已經進入了高鐵時代，高速公路時代，交通運輸的硬件、基礎設施的改變，對物流業的發展都會產生根本影響。

2010年，對于物流企業來講是一個整合的過程，一些企業和地方政府對現代物流有了新認識，也都在強調、落實物流產業振興規劃，培育區域性的物流園區，或者是物流產業集群等等。一些真正具有高度的組織能力、管理能力的企業會脫穎而出并迅速發展。

侯玉新：我們是做煤炭流通服務的，因為從事這個行業，基本上已經習慣了每年到冬季煤就開始緊張，個人感覺是能夠覆蓋整個中國的煤炭流通體系還沒有很好地建立起來。前幾年比較流行的一個做法叫“煤電一體化”，煤電雙方互相參股。前一段有媒體記者做了一個深度調研，結論是煤電一體化不可行。他舉了一個案例，一個電廠到一個煤炭生產企業參股，參股后，本來用意是在煤炭資源緊張的時候，可以作為股東優先保證對自己的資源供應，最后發現做不到，做不到的原因是他是小股東，不是控股方，大股東跟他講如果在同等價格下，你可以優先獲得發貨，但是如果市場有其他買方的報價明顯比你價格要好，那沒辦法，只能優先給客戶方。但你投資了，你是股東，一分錢不少地分紅。所以發現“煤電一體化”也解決不了根本問題。煤炭的生產和消費之間缺乏一個有效的市場化的流通服務體系，這可能是根本問題。

王學東：我們中外運原來以做進出口貿易運輸為主，近年來外貿依然向好，但是今后的增長速度、總量都會有變化。另外，國內物流市場的需求非常大，公司也調整加大了對國內物流業務的重視。物流是一個服務行業，肯定是服務于實體經濟的發展，首先實體經濟的快速發展必然將會給物流業帶來機遇；其次需要物流業與客戶形成協同合作的關系，從解決客戶的問題和麻煩入手進而形成自己的核心競爭力。

姜鐘嚴：經濟嚴冬對我們神華肯定有很大影響。由于出口受到很大阻礙，國家政策進行了相應調整，鼓勵在大型工程建設的時候購買國內企業制造的產品，如果買這些產品在增值稅抵扣上就給一些優惠。那么，我們還是要盡量用足國家政策，國家政策兩個方向，一個是新出現的變化，就是鼓勵購買國內制造業產品，還有一個是國家一直實行的鼓勵建設項目優惠，比如低碳項目或者能源項目，主要體現在減免和優惠上。對我們來說，希望能夠第一時間拿到優惠，盡量減少企業不確定因素和風險。具體操作上多利用一些妥善的方式，在我們不熟悉的地區、港口以及產品的情況下，讓成熟第三方物流公司做我們的管理公司。 

如何強化核心競爭力

傅強：經濟危機暴露出企業的一些問題，比如說庫存問題、周轉率問題等等，隨著經濟的回暖，物流業能否借力復蘇，能否幫助大家在新競爭環境中提高優勢作用？而自身的核心競爭能力又如何提高？企業在2010年復蘇，在很大程度上要強化競爭力，成本是不是一個關鍵問題？

韓永生：金融危機之后的新一輪競爭隨之產生，而人們的消費會越來越理性化。中國GDP是多于西方國家多少倍的能源消耗帶來的，反過來說我們在內部調整上可以大幅度降低成本，使我們的產品成本更低，效率更高。回到物流業，我認為物流是企業節省成本非常大的一個部分，甚至我認為是當今企業最能節省成本的一塊。

我在雅戈爾[14.03 -1.13%]集團擔任5年副總經理，對服裝行業比較熟，我提出的口號是：通過物流的改善，讓企業在市場中建立決定性的競爭優勢。絕對性競爭優勢首要前提是滿足足夠多客戶的重要需求。假設如果我們的企業能幫助客戶治病的話，會建立起決定性的競爭優勢，就是說只有你能做到，競爭對手做不到。今天我們物流企業能夠用物流體系避免或者減少不確定的風險。服裝是一個不確定性的市場，誰也不知道今年開發出來的產品哪個好賣，哪個不好賣，誰也不知道哪個市場要多少，但是物流可以做到。所以我把物流比成自來水模型，誰也不知道哪家哪戶用多少水，但恰恰可以通過后臺整個運輸管道，水管一開要多少就放多少水，而不是說先做一個確定性假設，說家里需要多少水，然后再提供多少水。我們把原來確定性的物流體系，定貨、采購、生產、配送體系改為不確定性的，自來水式的、自助餐式的新物流體系，就可以大幅度降低庫存。一般服裝做一半賣一半，庫存一半，但是我們采用物流的變革，我們在杭州一家企業里做到，只用現在的1/4庫存就可以完成全部的周轉，庫存降到很低。傳統的服裝行業規定是：下單定貨買斷。我們現在就改變這個行規，跟經銷商說定貨不用買斷，你要多少補多少，定的貨不好賣，你就取消定單，結果這家企業建立起絕對性的定單因素，沒有一家服裝企業敢跟，但是我們做到了。這家企業用這招可以解除下游經銷商的巨大風險，招商沒有任何問題，使他們的效率大幅度提升并迅速拓展了市場。物流是造成中國企業巨大浪費的原因之一，因為生產的確定性、定單的確定性和市場的不確定性造成巨大反差，而物流企業應該改變傳統做法，用一種新的模式來對應不確定性，最大限度地幫助客戶解決問題，提升競爭力。

王學東：中國的物流供應商是否可以做到跟客戶共同承擔風險，在之前談貿易合同的時候就成為搭檔以及伙伴關系，這是很關鍵的一個轉變。我們現在和一些大客戶已經這么合作了，我們現在不僅要和客戶一起共擔風險，還要通過我們的專業服務幫助我們的客戶形成競爭優勢。這塊考驗物流企業的控制力和能力，這是物流行業未來發展的一個很好的方式，有很大的空間。

高建華：物流業遇到的問題其實在制造業、服務業多少年前也遇到過，基本都已經解決了，其實就是個性化和社會化大生產的矛盾，在國外叫大規模定制。我舉個最簡單的例子，一個照明企業一年可能會開發幾百個燈，如果每一個都從頭開發的話，可能要花幾百個小時，什么叫大規模定制？就是燈里80%的東西是永恒不變的，這叫平臺，大規模定制的前提條件是有一個平臺，任何一個人要創新，不是從頭到尾搞一個新東西，而是在80%基礎上加上20%的新設計和新創意。其實做管理咨詢也是這樣，80%是模塊化，20%的東西進行重新加工處理，所以對客戶來講是100%的個性化，而對企業來說是80%的平臺化加20%的個性化。

另外我認為中國的物流成本占比重大并不是中國物流成本高，而是產品價值低。本來應該賣2000塊錢的東西，但是我們只賣1000塊錢，原本10塊錢的成本比重就加大了。

這就說到差異化和同質化的問題，同質化的產品拼命壓物流成本又能怎么樣。但是像蘋果不會在乎這個，一個iPhone幾千塊，物流成本10塊錢就無所謂。所以中國企業現在面臨的一個誤區就是降成本，而我認為低成本戰略已經到了盡頭。我們只敢做比別人便宜的，不敢比別人貴，這是一種弱勢文化屬性下的必然結果，我們需要有強勢的文化心理，讓全世界來為我們打工。

開源節流誰都知道，美國人一天到晚想開源，借錢花，中國一天到晚節流儲蓄，結果是全世界罵你，說世界金融危機因為你們存錢太多了。

我們一直想降成本，人家一直想提價格。中國人喜歡往后看，影視作品大部分都是幾千年前的事，美國人往前看，琢磨的都是未來的事，這是兩個截然不同的思維方式。

我覺得這個突破口首先要了解市場經濟發展趨勢，從同質化的商品轉成差異化的產品，這個時候物流企業壓力會減少。我買一個東西花3塊錢包裝，如果東西本身10塊錢你肯定不干，如果這個東西3千塊錢，花3塊錢包裝就無所謂了。從宏觀上來講，要解決這個問題不是一個物流行業的問題，是整個中國經濟的一個轉型問題，如果大家還意識不到這點，還在降低成本的路上走，最后一定出事。 

標準化和個性化不是非此即彼

傅強：原來企業強調標準化，現在是個性化需求越來越旺盛，標準化和個性化的實踐矛盾嗎？怎么看待這個問題？我知道泰德就存在標準配煤和對電廠進行個性化服務的問題。另外還有一個問題，無論是個性化還是標準化的服務，在新一輪的經濟復蘇過程中，是不是要多考慮相關利益方在這個領域中的共贏，而不是單純的自我體系和自我利益？

李國強：標準化和個性化實際上沒有什么矛盾。按照現代物流第三方物流，或者叫第四方物流，或者供應鏈管理的說法，服務方案就是個性化的，這對應用供應鏈管理的物流企業提出了更高挑戰，實現個性化才能夠獲得更多的定單和業務，提供更好的服務，如果還是完全傳統的低端的物流操作，沒戲。

高建華：怎么樣幫助客戶提高價值，這對中國整個產業良性循環的建立會有價值。思維不能總是停留在降成本上，必須提高價值，讓你的東西與眾不同，只有與眾不同附加值才能提高。比如茅臺酒就要提價，當然二鍋頭不能漲，是老百姓喝的，要根據不同消費群體在制定價格和價值的關系。這個世界我們看到兩個趨勢，第一個大趨勢是免費模式，第二個趨勢是外包模式，這是我看到未來10年中國將成為主流的東西。而物流其實就是企業外包。

侯玉新：我們做煤炭流通服務，我們公司的總部有一個運營公司，7天工作制，24小時值班，我們叫儲配基地，倉儲和配送都視頻連接，可以24小時監控所有客戶的煤炭運輸狀態。另外就是業務模式上，我們有三種，一種叫標準煤，一種叫定制，一種叫外包，分別對應不同客戶的需求。

在我們這個行業，一個完整的服務鏈條是我從上游煤炭生產企業采購，通過鐵路快運，從東北或者是蒙東鐵路到環渤海京津塘這些港口，進港口到儲備基地進行加工混配，然后租船進倉，到山東和長三角，然后到長三角甚至到華南港口后再通過鐵路或者汽運，也可能有長江水運，然后到客戶那里。我們有一個形象的比喻，叫從坑口到爐口，從出煤的坑口到電廠燒煤的爐口，我們提供全流程服務解決方案。標準化和個性化的問題，高老師說80%平臺加20%個性化，我覺得這兩個事其實不矛盾，我們剛才說了一個完整流程，對應不同客戶來講，不同電廠需求不一樣，有的人需求一段，有的人需要提供全流程。

標準煤、定制、外包，然后對應不同客戶需求，在這個意義上，可以說每個客戶需求都是個性化的，其實在我的角度，在每個環節，我提供的都是標準化煤。當然講到創新，做煤炭流通企業，過去是像個大市場，一堆人把煤運去然后在那高聲叫賣，但是泰德不一樣，泰德業務經理出去說現在我有泰德1到8號煤，你要哪一號，我們已經有標簽，有自己的品牌，1到8號煤，這個煤含水、含硫，這些技術指標都是標準化的，這是我自己配置的標準煤，我們現在和客戶這樣做業務。

我比較贊同開源，基本上我們在價格方面沒有什么阻力，因為我能提供標準化的服務，全流程的解決方案，加上我們的煤多少有點品牌化的效應，所以價格不是一個關鍵問題。我們常常感覺到，我們不好意思掙太多錢，要給客戶讓點利，為了大家達成長期戰略合作伙伴的關系。

韓永生：高老師說的很對，我們辦企業不是為了成本低點，我們辦企業目的是賺錢多點，可以成本高一點，只要賺的比成本多得多就可以。

今天企業最大的浪費是物流，不是物流成本的浪費，是物流的不確定性，因為采購的時候要便宜點，多買點就便宜，所以我就多下一點單。生產的時候要便宜點，我就多生產一點。由于市場的不穩定性和不確定性，個性化需求和大批量生產造成矛盾，大量的物流浪費了，滯銷的庫存大量停在這里賣不掉。我們換個模式，采購貴一點，響應速度快點，加工快點，運輸快點，每個地方多一點，最后賺的就要比原來多得多。

今天我們應該增大運輸成本，再說難聽一點，大量減少資源浪費，那些庫存浪費。現如今物流企業要做的是，我們要把企業慣壞，慣得他不懂物流，不懂計劃，沒你不可以活，那就好辦了，賺的錢大家按比例分。 

承擔責任的同時抓機會

傅強：我們討論了成本問題，而且是大成本的概念，不是算小賬的問題，是算大賬的問題，是算整個效率的問題，這才是物流行業在2010年以后騰飛的視角，不能單盯價值，如果我們的視角僅僅為了其他客戶降低單純成本，確實太小。效率增強本身就是生意的體現，本身也是價值所在。如何提高企業整體價值，涉及到一系列的模式創新問題，包括概念、定位，包括服務模式，包括客戶和服務之間新的關系，嵌入式也好，新的業務流程建立等等。當然綠色問題是最值得關注的，哥本哈根會議后，這個部分很大程度上是責任的底線問題，新的利潤區域顯現可能都將發生在2010年中國的物流行業。

李晨曄：中國的區域經濟發展很快，比如江蘇2009年前三季度是11.7%的增長速度。新開高鐵300多公里一小時，連接了所有行業的物流企業。11%的增長，意味著大概6年翻一番。作為中國的企業，如果都是如此增量的話，也可見物流業將會怎樣地翻番增長。

我做過一些和新能源、綠色經濟有關的企業戰略咨詢，發現很有趣的現象：有些企業在過去三年中經歷了幾乎是無中生有到裂變發展的過程。我的一個客戶，在兩年以前資產為零，24個月以后，也就是在2009年年初，它已經有200多萬千瓦的裝機容量，在24個月以內突然積累了200多億資產。這些行業變化和企業變化，有時完全超出我們的想象力。我個人看法，未來10到20年里這類企業還會飛速發展，但是同時一些企業也會逐漸萎縮，甚至從市場上消失。回到綠色和綠色產業對企業的影響，當政府決定向全世界說，在10年內，單位GDP能耗二氧化碳排放降低40%到45%的時候，這是一個領導派給全中國各個地區和企業的事，不管你愿意不愿意，這是中國作為一個國家對全世界的承諾。所以尤其對物流行業來說，關注一些新興的企業很重要。我們看物流行業的時候不應該簡單地看成庫存，實際上看的是一種新的生產方式，更高效率的生產方式，比如說碳排放降低這件事就有可能給物流企業帶來巨大機會。

創新，有時候就是必須要忘掉你是物流企業，而要去想客戶在這個過程中希望實現什么價值，這對物流企業要求非常高。

李國強：環境問題是一個大方向、大趨勢。我們講低碳、講節能減排的時候，不僅僅是制造業，流通行業也同樣要承擔這個使命，我們的經濟發展過程中環保的問題是中國所有行業、所有企業都必須面對的問題。所以物流企業也必須承擔這份責任，企業社會責任里面，其中利益相關者尤其是講勞工和環境保護，環境保護這里面自然談到節能減排，低碳經濟。從節能減排角度我們也需要大力發展現代物流。

另外一個方面，我們講綠色物流，也包含了提高運輸效率問題、降低運輸污染的問題，也有現在你們行業里正向物流、逆向物流問題等等。要大力發展現代物流業，包括了物流行業本身的發展，同時要推動制造業企業、工業企業，包括工商企業，革新他們的觀念，重視和認識現代物流對他們企業發展的意義和作用，對整個國民經濟發展的作用和地位。

現在還出現了物聯業，物聯業和我們現在的物流業是一個什么關系？這二者之間重合交集非常大，我們現在搞的物流，煤炭放到哪，上面如何按一個芯片傳感器，我們清楚得不能再清楚。物聯涵蓋了電子商務，在經濟發展過程中，很多觀念在不斷地豐富，現代物流和物聯業的發展關系，從業人員應該高度關注。

侯玉新：泰德這樣的企業不是物流標準企業，我們整個全流程中，和標準的物流企業不一樣，這個流程中物權是我的，物流企業是我幫你運，物權是你的，可能有這個差別。從泰德自己的實踐來看，最簡單兩個字是“創新”，泰德第一步努力能夠讓中國煤炭資源集約高效，第二步是環保，用我們的話說從粗放走向集約，從集約走向環保。

李書文：大家都看了《阿凡達》，其實考驗的是想象力。想象力來自于一個人或者一個組織對某個問題的思考深度。剛才高老師講，美國的導演關注未來世界，關注更宏觀的問題，比如說哥本哈根、綠色、低碳、地球快毀滅的時候我們人類應該怎么樣，中國的張藝謀在思考什么問題，思考二人轉進春晚的問題。

我們企業是做家具的，中國的家具現在產值3500億，2010年將達到4000億，我們的物流成本占10%-12%，但中國沒有一家家具行業的運輸物流專家。現在我們還是大眾思維，物流行業的水平遠遠低于產品企業的水平。做產品已經細分到，我們做一款兒童椅，一歲到三歲兒童都有開發，10歲到15歲初中生坐的椅子也開發出來了，但是為什么400億物流這么大的產業，沒有一個家具行業的物流專家？作為企業我只要求物流做到兩點，第一，能不能及時點，第二，貨存能不能少點。以后在傳統企業或者服務行業會有一個詞流行，一個是“免費模式”，這個趨勢不可抵擋。第二個是“定制”，不管是定制產品，還是定制服務，定制性的東西會大行其道。

物流企業的整個競爭水平，我認為比較低，仍然處在大眾階段，沒有進入小眾個性化階段。物流業占我國GDP將近1/5，物流企業前期是粗糙的管理和運營，現在我看到很多第三方第四方物流公司的出現。有一家歐洲的專業運輸公司找到我，要把我們之前10%-12%的物流成本降到8%。我們企業并不大，但如果這家專業公司能找到100家像我們這樣的公司，它就可以做到非常大。

我看好物流這個產業，但是一定要有真正的核心競爭優勢、量身定制的服務，能像做其他產品一樣做物流，按照規范管理，空間一定很大。